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从3个角度分析:为什么说B端产品和C端产品是2个物种?

日 期:10-24

B端产品和C端产品最本质的差别就是,B端产品解决的是客户问题,为企业提供价值,B端产品解决的是人性问题,为个人提供价值。

C端产品本质上是解决人性层面的问题,比如愤怒、焦虑、愉悦等等,而C端产品经理作为一个人,天然就是用户,所以做C端的产品需要更懂人性,也就是同理心,所以做C端产品更注重用户研究,这样才能做出一款优秀的C端产品,微信、抖音、知乎莫不如此。

B端产品提供企业价值则需要产品经理更懂业务,熟悉企业业务流程、行业规范以及相关友商的解决方案,为具体某个具体企业提供聚像的IT解决方案。所以产品经理不是用户,而是作为一个既懂IT又懂业务的第三方专家为企业提供专业化的咨询服务,解决企业的问题就像是诊断病人的病情,一定要搞清楚病因才能对症下药,给出治病的药方。

2. 定性价值VS定量价值

由于C端产品的用户是个人,所以C端的产品价值显得更感性,我们只能说用了微信提升了社交存在感,有了支付宝出门都不用带钱包了,真方便,用了得到APP好像没那么焦虑了,总之是一种很感性的感觉,这款产品要么让你爽到爆,要么让你不再那么痛苦,但具体到底痛苦减轻了多少,幸福指数提高了多少,这些因人而异,不同用户感受的程度不同,也没办法量化。

B端产品则不同,一个企业选择了某个产品,就是因为这个产品可以为企业带来可量化的价值。比如一个采购系统可以为企业降低30%的采购成本,通过集中采购的服务支撑可以将采购集中率提升到90%,一个仓储系统服务可以将库存周转率从6%提升到10%,这些都是企业管理或者运营指标,最终都会归结为降本增效,通过采购一个产品达到预期的业务目标,这就是一个B端产品提供的价值,可以被计算、量化,从而让客户更容易认可产品的价值。

3. 标准价值VS差异价值

做C端的产品已经被BAT这些大公司研究透了,走的就是规模化、标准化的路线,要为每个人提供标准的价值,获得流量,实现转换盈利,而B端产品没有现成的路可走,要解决千差万别的企业问题,最重要的就是要提供差异价值,只有这样才能在B端市场占得一席之地。

我们做B端的产品,尤其是深入业务的管理产品,当我们提供产品时,其实提供的是差异化服务,前期的业务咨询、个性化的定制开发、持续的现场实施服务,这些都是差异化的价值。

举个例子:有时候做个项目,作为总集成商要和周边十几个系统打通接口,而这些接口通常都不是标准化的,每个接口都要单独和厂商谈,这个成本是很高的,而又没办法标准化,但对客户而言却有极高的价值,接口打通了,跨部门的协同效率提升了,数据价值提升了,上层的决策依据更充分了。

二、市场视角

从3个角度分析:为什么说B端产品和C端产品是2个物种?

1. 巨头垄断VS山头林立

整个互联网几乎被BAT垄断,形成互联网这个生意的大生态,其它企业只能依附在这个大生态里生存,想要冲击已经形成的生态很难,而在企业服务领域还没有看到几家公司垄断整个市场的情况,主要原因互联网的市场本质上是个C端市场,得用户者得天下,通过建立生态满足相同的人性需求就可以了,而企业服务市场本质是个B端市场。

在这个市场里,想要建立生态,兼容并包几乎不可能,各个行业差异太大,触及业务越深就越难统一。所以就会出现山头林立的现象,每个行业的细分,只要市场空间够大,都可能出来一个独角兽企业,所以说企业服务的市场的红利才刚刚开始,还存在着大把机会,未来十年能够成为一名企业服务从业者,也算是赶上了好时机。

2. 轻决策VS重决策

(1)采购周期

个人用户决定是否为一个C端产品付费,可能只是几分钟的时间,比如看到某在线学习APP上一门课程感觉不错,听了节免费试听课,觉得不错就直接下单购买了,最多也就是几天的功夫也就能定下来了,所以C端产品的采购周期极短。

一个企业要采购一个软件,特别是触及业务场景比较深的管理软件,周期少则几个月,多则几年。我曾经作为售前跟过一个大项目,大概千万的额度,从开始初步接触到最后完成签约整整经历了近2年时间。

一般一个大企业想要投资建信息化系统,都要先进行总体的规划,再逐步落地,作为乙方越早的参与到项目建设中来,后期中标的可能性就越大,从IT整体规划开始,厂商就开始跟进引导交流,经过多次交流之后基本梳理出用户需求,并协助用户完成项目的可研及立项。

项目立项后,甲方一般还会在发标之前和想要参与的厂商进行多轮标前的技术交流,这个阶段就要拿出更接近真实需求的解决方案,逐步建立优势。

标前的技术交流过后就是甲方发标,乙方组织应标,最后经过评标委员会技术和商务的评定给出中标候选人进行公示,并最终完成合同签约。

整个的采购流程涉及非常多的环节,拉长了采购周期,乙方要想拿到单就要付出人力不断跟踪项目,有时甚至为了拿单,会提前投入研发进行开发工作。

(2)决策链

C端产品购买的决策链条很短,当对某个C端产品有购买意向,暂时还拿不定注意,最多就是找家人或朋友商量一下,很快就能决定是否需要购买,所以C端产品的决策链条很短。

在企业服务的整个采购过程中,很多关键环节都在企业内部需要跨部门决策,而且决策链很长,比如项目立项可能一下子涉及到业务部门、建设部门、IT部门、财务部门等多个部门的会签,如果金额比较大还需要到总裁决策,所以整个决策链非常复杂。

(3)指数增长VS线性增长

我们经常会看到某一个APP因为发现了一个痛点,抓住机会投入资源冲上去,几个月的时间就实现了爆发级的增长,从默默无闻一下子成为爆款产品,甚至冲到行业第一,比如:我们熟知的抖音、拼多多都是类似的产品,当消费红利来的时候,很多优秀的C端产品能快速实现指数级增长。

随着供给侧改革,企业更加注重效率和成本,投资圈也纷纷进入,B端产品也要进入新的增长周期,即使在这么好的条件下,一个优秀的B端产品要想实现持续的线性增长,也需要在某个领域深耕了很多年,一般这个周期是5-10年,不管是纷享销客还是老牌的用友、金蝶莫不如此。所以说做B端产品要能耐得住寂寞,扎根行业,贴近用户,持续提供优质的解决方案和服务才能不断帮助用户获得增长。

(4)用户数量VS客户质量

付费的C端产品一般都很便宜,也就是几十块钱,比较贵一般也不会过万,所以C端产品的盈利模式要把用户流量做起来,然后在这个基础上再考虑更多的盈利模式。